Corinne Fromentin

Directrice chez RH Partners Paris

Corinne Fromentin est directrice du cabinet RH Partners Paris. Elle accompagne les entreprises dans leur changement d’échelle et leurs projets de transformation organisationnelle et RH, intégrant les transitions culturelles et d’évolution managériale. Corinne a une conviction forte : on ne transforme pas une organisation sans embarquer les personnes qui la composent.

Forte d’un parcours riche, entre grands groupes internationaux (Danone, ManpowerGroup) et cabinets de conseil à taille humaine, elle combine une vision stratégique, un ancrage terrain et un sens du collectif. De même, elle intervient sur des sujets variés comme la clarification des rôles en entreprise, l’accompagnement du changement, la culture d’entreprise et la posture managériale.

Sa marque de fabrique : donner du sens aux transformations, en les rendant plus claires, plus cohérentes, et plus humaines, pour qu’elles soient réellement comprises et portées par les équipes elles-mêmes. 

Interviewer : Quand on parle de transformation d’organisation aujourd’hui, de quoi parle-t-on exactement ?

Corinne Fromentin :

Le terme de transformation est souvent utilisé pour désigner tout type de changement. Or, il renvoie en réalité à un mouvement bien plus profond. Une transformation ne consiste pas simplement à ajuster des pratiques existantes ; elle questionne le fonctionnement global de l’organisation, sa culture et parfois même son identité.

 

Ainsi, Corinne distingue trois niveaux d’évolution. Le changement qui correspond à un ajustement volontaire et ponctuel, comme l’adoption d’un nouvel outil ou d’une nouvelle méthode. La mutation, qui elle, est souvent imposée par l’environnement : l’entreprise s’adapte sous contrainte, par exemple face à l’évolution rapide des attentes clients ou du marché. Et enfin, la transformation qui relève d’une véritable métamorphose. Le modèle initial est repensé dans son ensemble, et l’organisation devient autre chose que ce qu’elle était auparavant.

 

Une telle démarche suppose de prendre le temps de comprendre l’histoire de l’entreprise, ce qui a façonné sa culture et ses modes de fonctionnement. C’est à partir de cette lecture que peut s’imaginer une transformation cohérente et durable.

 

C’est d’ailleurs précisément ce que propose RH Partners : un accompagnement des entreprises en partant de leur histoire, de leur culture, de leurs repères, afin de poser un diagnostic juste et de construire, étape par étape, un nouveau modèle solide et durable.
De fait, ce chemin qu’empruntent certaines entreprises vers la transformation demande beaucoup d’agilité, de lucidité, et une forte capacité de résilience. C’est d’ailleurs là que RH Partners intervient, en apportant, en premier lieu, un regard extérieur, une écoute et une analyse en neutralité, puis son expertise de terrain pour littéralement accompagner son client sur ce chemin, en construisant la feuille de route, en lui permettant d’éviter les pièges, et surtout, en embarquant chacun et chacune dans cette aventure transformante pour l’entreprise et ses équipes.

Interviewer : Comment fais-tu, avec RH Partners, pour aborder une transformation dans un monde que nous savons tous instable et incertain comme le nôtre ?

Corinne Fromentin :

Aujourd’hui, avec RH Partners, nous accompagnons des organisations qui évoluent dans un monde que l’on ne peut plus réellement anticiper. C’est ce que décrit le concept de VUCA : un monde Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity).  Le VUCA est un concept que j’aime bien avoir en tête et utiliser car il aide à poser des mots sur ce qui se vit concrètement dans les entreprises :

• Volatile, parce que tout peut changer très vite.
• Incertains, parce qu’on ne sait pas forcément ce qui fonctionnera demain.
• Complexe, car les liens de cause à effet ne sont plus aussi clairs qu’avant.
• Et Ambigu, parce qu’il est possible d’interpréter des faits de manières très différentes.

Dans ce contexte, les transformations ne peuvent plus être pensées comme des plans figés. Elles se construisent pas à pas, avec une vision claire mais une mise en œuvre évolutive.

 

À ce diagnostic, s’ajoute aujourd’hui un autre paradigme : le monde BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), qui met en avant la dimension émotionnelle et psychologique de cette complexité, notamment pour les nouvelles générations.

 

Face à cela, RH Partners a développé une approche appelée VUCA+, qui remet l’humain au cœur de la transformation :

• Vision : un cap clair, lisible et partagé à tous les niveaux de l’organisation.
• h’Umain (humain volontairement écrit avec un “u”) : aucune transformation n’est possible sans les personnes.
• Culture : comprendre et (re)dessiner le cas échéant, les règles implicites, les habitudes et les valeurs existantes et recréer ainsi de la cohérence sécurisante.
• Agilité : avancer avec souplesse, sans perdre de stabilité.
• Affinités : renforcer les liens, la coopération et la confiance entre les acteurs.

Ainsi, le modèle BANI, avec toute la vulnérabilité qu’il exprime, nous rappelle une chose fondamentale : une transformation ne peut être durable que si elle s’appuie sur des dynamiques profondément humaines.

 

Cela signifie : prendre en compte ce qui rend un collectif vivant — c’est-à-dire la qualité des relations, la capacité à créer du lien, à coopérer de manière sincère et constructive. Cela implique aussi de redonner du sens aux actions menées, aux rôles occupés, et au chemin que l’on construit ensemble. Sans cela, la transformation reste technique, déconnectée des enjeux vécus par les collaborateurs, et finit par perdre en efficacité comme en légitimité. La performance relationnelle cimente une transformation opérationnelle/organisationnelle durable et responsable.

Interviewer : Dans ce monde en évolution perpétuelle, comment trouve-t-on un équilibre entre impératifs économiques et considérations humaines durant une réorganisation ?

Corinne Fromentin :

Il ne s’agit pas de trouver un équilibre entre stratégie et humain, mais d’être à 100 % sur les deux. Une transformation ne peut pas se piloter uniquement à partir de chiffres ou d’organigrammes. Il est indispensable d’en mesurer les impacts concrets sur les personnes : leurs rôles, leurs relations, leurs repères.

 

C’est dans cette logique que RH Partners utilise un référentiel d’impact, qui valorise cinq types de contributions :

• L’impact business, qui correspond aux résultats économiques (chiffre d’affaires, marges, coûts).
• L’impact collectif, c’est-à-dire la capacité à faire progresser les autres, à transmettre, à fédérer, que l’on soit manager ou non.
• L’impact qualité et innovation, lié à la curiosité, à la capacité à proposer des idées, à faire évoluer les méthodes de travail.
• L’impact client, interne ou externe, mesuré par l’écoute, la réactivité, et la remontée d’informations utiles.
• L’impact humain et culturel, qui englobe l’exemplarité, l’éthique, l’alignement avec les valeurs de l’entreprise.

Ce référentiel permet de reconnaître des apports souvent invisibles mais essentiels, et de donner du sens à la place de chacun dans la transformation.

 

L’écoute du terrain est également fondamentale. Observer, dialoguer, comprendre les tensions et les peurs permet d’ajuster le projet à la réalité vécue par les équipes. Sans prise en compte de la culture existante, toute stratégie risque de se heurter à des résistances trop fortes et/ou, pire … immanquablement durables.

Interviewer : Quel est le rôle du management dans la réussite d’une transformation ? Et comment l’accompagner efficacement ?

Corinne Fromentin :

Le rôle du management est central à toute transformation. Les managers sont les relais concrets entre la vision stratégique choisie par la direction et le quotidien des équipes. Ce sont donc eux qui traduisent les décisions prises « au-dessus », qui incarnent les valeurs et la culture de l’entreprise et qui accompagnent les collaborateurs dans le changement. De ce fait, ayant un rôle décisif, les managers sont souvent exposés à de fortes tensions : ils doivent à la fois maintenir le cap de la transformation, répondre à des objectifs qui peuvent même parfois sembler paradoxaux, tout en prenant, toujours plus et surtout mieux,  soin de leur équipe dans un contexte mouvant, tout nouveau et complexe.

 

Ainsi, en période de transformation, les repères managériaux évoluent. Les comportements attendus changent, les postures sont questionnées, et les tensions augmentent. Sans accompagnement, le risque est grand de créer un décalage entre le discours et la réalité vécue.

 

C’est pourquoi l’accompagnement des managers est essentiel, à plusieurs niveaux afin de :

• Clarifier leur rôle dans la transformation : que doivent-ils apporter, auprès de qui, et dans quel cadre ?
• Les aider à ajuster leur posture : quand les repères d’une entreprise évoluent, les styles de management doivent parfois évoluer aussi.
• Prendre soin de leur équilibre : car un manager qui n’est pas en phase avec la transformation en cours, qui est épuisé ou en perte de sens ou de compréhension face au changement, ne pourra pas embarquer ses équipes dans l’évolution qui est en train de se jouer.

 

Les former à incarner les valeurs de l’organisation dans leurs actes et leurs comportements au quotidien, et ce avec authenticité.

 

L’authenticité managériale est un levier clé de toute transformation. Les collaborateurs perçoivent immédiatement les écarts entre les valeurs affichées et les comportements réels, ce qui peut fragiliser la confiance et impacter l’engagement, l’absentéisme ou les départs. À l’inverse, un manager aligné, sincère et capable d’incarner le changement, y compris dans ses vulnérabilités, devient un repère essentiel dans la transition.

 

Les transformations touchent également la culture d’entreprise dans ses dimensions les plus invisibles : les habitudes, les rituels, les non-dits. Ignorer cette culture, c’est prendre le risque de voir échouer même les stratégies les plus solides. D’où la nécessité de redéfinir collectivement ce que devient la culture après la transformation, à travers des comportements concrets, une communication incarnée et un alignement réel des leaders.

 

Enfin, certaines transformations révèlent des écarts de valeurs ou de posture. Les traiter avec clarté, dialogue et humanité est indispensable pour préserver la cohérence de l’organisation et accompagner les personnes concernées. Une transformation réussie repose ainsi sur l’engagement des managers, la prise en compte profonde de la culture et l’alignement sincère entre valeurs et pratiques.

Interviewer : Comment embarquer les collaborateurs dans une transformation ? Qu’est ce qui favorise leur adhésion ?

Corinne Fromentin :

L’adhésion ne se décrète pas, elle se construit. Elle repose d’abord sur la compréhension : expliquer ce qui change, pourquoi, et ce que cela implique concrètement pour chacun.

 

Les managers jouent un rôle clé, mais ils doivent eux-mêmes être alignés et accompagnés. Avant de porter le changement, ils doivent en comprendre le sens et s’y reconnaître.

 

La co-construction est un levier majeur. Reconnaître que tout n’est pas figé, impliquer les équipes dès les premières étapes, écouter les ressentis permet de créer une dynamique collective plus solide.

 

La communication, enfin, doit être continue, incarnée et ajustée dans le temps. Elle nourrit la confiance et développe une véritable capacité collective à se transformer.

Interviewer : Comment gérer les résistances au changement dans un projet de transformation ?

Corinne Fromentin :

Les résistances sont normales et même utiles. Elles signalent souvent un manque de sens, une peur ou une valeur touchée. Plutôt que de les combattre, il faut les écouter.

 

La clarté est la première réponse : clarifier le cap, expliciter ce qui change et ce qui ne change pas. Ensuite, créer des espaces de dialogue permet de désamorcer les tensions et de prévenir les blocages.

 

Parfois, certaines personnes ne se reconnaissent plus dans le nouveau modèle. Forcer l’adhésion est contre-productif. Mieux vaut accompagner ces situations avec transparence et humanité.

 

La posture managériale est déterminante : accueillir les résistances sans jugement contribue à instaurer un climat de confiance durable. La résistance n’est donc pas un obstacle à éliminer, mais un phénomène à intégrer dans la conduite du changement.

Interviewer : Quelles sont, selon toi, les conditions essentielles pour réussir une transformation ?

Corinne Fromentin :

La réussite d’une transformation repose sur un ensemble de conditions qui doivent être pensées et ajustées dans la durée. Plus le changement est profond, plus ces leviers deviennent déterminants.

 

Une vision claire et partagée constitue le premier socle : chacun doit comprendre le cap, le sens de la démarche et ses implications concrètes, à tous les niveaux de l’organisation. À cela s’ajoute la nécessité d’un alignement réel entre les valeurs affichées, les pratiques managériales et les décisions prises, condition indispensable pour instaurer la confiance et l’engagement.

 

L’implication des parties prenantes dès l’amont est également essentielle. La co-construction permet d’ancrer la transformation dans la réalité du terrain et de mobiliser l’intelligence collective. Elle doit s’accompagner d’un accompagnement attentif, capable de prendre en compte les dimensions humaines, émotionnelles et identitaires du changement, ainsi que le rythme propre à chacun.

 

Enfin, une transformation durable exige une posture de vérité et de courage : savoir nommer les tensions, reconnaître les limites et regarder l’organisation avec lucidité. Cette capacité à conjuguer exigence et sincérité est l’un des fondements d’un changement véritablement pérenne.

Interviewer : Un petit mot pour la fin ?

Corinne Fromentin :

Si l’on devait retenir une chose, c’est que transformer une organisation, c’est d’abord transformer une réalité humaine. Derrière les stratégies et les chiffres, il y a des personnes, des émotions, des repères et des trajectoires.

 

Ce qui fait la différence, ce n’est pas la perfection du plan, mais la qualité de la relation au changement : le sens donné, la confiance instaurée, l’écoute mobilisée.

 

Les transformations qui réussissent sont celles qui font évoluer les modèles sans rompre les liens, et qui conjuguent exigence stratégique et attention sincère à l’humain.

 

En conclusion, c’est peut-être là l’enjeu principal d’une transformation : ne plus penser le changement comme un passage obligé, mais comme une opportunité de réinterroger ce qui compte vraiment. Le pourquoi, le comment, mais aussi le avec qui, et dans quelle culture.