Summary
Pourquoi les RH dessinent-elles encore des carrières en ligne droite que plus personne ne suit ? Chiffres, causes et leviers pour repenser des parcours professionnels non linéaires.
En entretien annuel, la question tombe, rituelle : « Où vous voyez-vous dans cinq ans ? » De l’autre côté de la table, de plus en plus de salariés répondent, sincèrement : « Je ne sais pas et ça ne m’inquiète pas. » Le formulaire RH, lui, n’a pas de case pour cette réponse. Il attend un grade au-dessus, une ligne hiérarchique, un titre plus impressionnant que le précédent. L’escalier reste dessiné sur le papier. Les salariés, eux, ont déjà quitté l’immeuble.
L’escalier de carrière, un plan hérité du XXe siècle
Un modèle pensé pour un monde qui n’existe plus
Le plan de carrière classique repose sur une image simple : une échelle, avec des barreaux à gravir un par un, dans un même métier, souvent dans une même entreprise, sur une durée de vie professionnelle d’environ quarante ans.
Ce modèle a structuré des générations de grilles de classification, d’entretiens annuels et de plans de succession. Les économistes britanniques Lynda Gratton et Andrew Scott, dans leur ouvrage de référence The 100-Year Life, rappellent pourtant que les actifs d’aujourd’hui vont connaître des carrières beaucoup plus longues qu’auparavant, souvent cinquante ans ou plus ! ce qui rend mathématiquement impossible une progression strictement verticale et continue du premier au dernier jour. Une carrière aussi longue exige, par construction, plusieurs réinventions.
Ce que l’entretien annuel continue de dessiner
Le problème n’est donc pas que le modèle de l’échelle soit devenu faux du jour au lendemain : c’est qu’il a cessé, progressivement, de correspondre à ce que vivent réellement les actifs, pendant que les outils RH, eux, n’ont pas changé de forme. Grilles de compétences figées sur un seul métier, référentiels de poste qui ne reconnaissent pas les compétences transférables, entretiens annuels construits autour d’une seule question verticale : la mécanique administrative continue de récompenser la ligne droite, même quand plus personne ne la emprunte.
Les chiffres qui confirment que la carrière non linéaire est déjà la norme
Les salariés français ne se projettent plus dans un seul métier
L’étude Workmonitor de Randstad, menée auprès de 27 000 salariés et 1 225 employeurs dans 35 pays, est sans appel : 38 % des salariés français déclarent ne pas se voir faire carrière dans un seul métier ou une seule entreprise.
Plus frappant encore : 72 % des employeurs eux-mêmes jugent les parcours de carrière classiques obsolètes. Le décalage n’est donc plus seulement générationnel. Il traverse aussi les directions.
Les cadres ne négocient plus, ils partent
Du côté des cadres, l’APEC constate que 43 % d’entre eux ont changé de poste ou d’entreprise au cours des trois dernières années.
Le baromètre Cadremploi/Ifop va plus loin : 70 % des cadres se disent prêts à déménager pour un projet professionnel porteur de sens, et 61 % ont consulté des offres d’emploi ces derniers mois, soit une hausse de 14 points.
Une appétence confirmée, mais rarement concrétisée
Nuance importante, souvent oubliée : vouloir une carrière non linéaire et la mettre en œuvre sont deux choses différentes.
Selon les données HelloWork sur la reconversion professionnelle, près d’un actif sur deux se dit intéressé ou concerné par une transition de carrière, mais seuls 8 % envisagent réellement de quitter le salariat, et à peine 4 % des jeunes actifs qui envisagent une réorientation la concrétisent dans les trois ans. Autrement dit : l’aspiration à sortir de la ligne droite est massive, mais elle se heurte à un manque d’accompagnement structuré : exactement le terrain sur lequel les RH peuvent faire la différence.
une parenthèse
Envie d’un virage professionnel, mais pas de boussole ?
Le bilan de compétences permet de transformer une aspiration diffuse en trajectoire concrète : compétences transférables, pistes réalistes, plan d’action. Nos consultants RH Partners vous accompagnent à chaque étape.
Ce que les RH mesurent encore au nom de la mobilité interne, et qui ne suffit plus
L’entretien annuel à bout de souffle
Le rapport LinkedIn Workplace Learning 2025 met en lumière un angle mort préoccupant : seuls 15 % des salariés déclarent que leur manager les a aidés à construire un plan de carrière au cours des six derniers mois ; soit un recul de 5 points par rapport à 2024. Autrement dit : au moment même où les attentes de parcours se diversifient, l’accompagnement RH, lui, recule.
Le recul silencieux de l’accompagnement à la mobilité interne
Seules 36 % des organisations peuvent être qualifiées de « championnes » du développement de carrière, avec des dispositifs structurés et efficaces (LinkedIn Workplace Learning 2025). Pour les deux tiers restants, la mobilité interne reste un principe affiché plutôt qu’un processus outillé : pas de bourse aux postes visible avant diffusion externe, pas de cartographie des compétences transférables, pas de parcours de transition documentés.
Pourquoi la ligne droite a explosé
Des carrières deux fois plus longues qu’avant
Reprenons l’argument de Gratton et Scott : une carrière de cinquante ans ne se traverse pas avec une seule compétence ni un seul métier. Elle appelle plusieurs phases, plusieurs apprentissages, parfois plusieurs identités professionnelles successives. C’est ce que les auteurs appellent une carrière « multi-étapes », par opposition au schéma classique étude/travail/retraite en trois blocs rigides.
L’intelligence artificielle redistribue les compétences
Plus de la moitié des talents français jugent désormais nécessaire de se former à l’intelligence artificielle pour sécuriser leur employabilité (Randstad), ce qui pousse à des montées en compétences transverses plutôt qu’à des promotions verticales classiques.
Un gestionnaire de paie qui se forme à l’automatisation RH ne progresse pas sur un barreau d’échelle : il change de nature de compétence.
Le modèle du treillis plutôt que l’échelle
C’est la proposition portée depuis plus de quinze ans par Cathy Benko et Anne Weisberg (Deloitte Insights), autrices du concept de corporate lattice, ou carrière en treillis : « On peut se déplacer dans toutes les directions, pas seulement verticalement. »
Contrairement à l’échelle, le treillis admet les mouvements latéraux, voire temporairement descendants, sans les considérer comme des échecs de parcours. C’est exactement ce que vivent, sans le nommer, un nombre croissant de cadres français : passage du contrôle de gestion au marketing produit, puis à la direction d’un projet RSE, par exemple, sans qu’aucune de ces étapes ne soit une ligne droite vers la précédente.
Ce que font différemment les entreprises qui réussissent leur gestion des parcours professionnels
La mobilité interne comme stratégie de rétention n° 1
Les organisations qui limitent le turnover partagent un point commun : elles ont cessé de considérer la mobilité interne comme une anomalie à gérer.
Le rapport LinkedIn est clair sur ce point : 88 % des organisations citent les opportunités d’apprentissage comme première stratégie de rétention, et la progression de carrière reste, de loin, la première motivation à se former. Et 84 % des salariés estiment que l’apprentissage donne du sens à leur travail.
Des compétences transférables valorisées au même titre que l’ancienneté
Concrètement, une gestion des parcours professionnels efficace repose sur trois leviers simples à objectiver : une bourse aux postes interne systématiquement consultée avant toute diffusion externe, une cartographie des compétences qui dépasse l’intitulé de poste, et des entretiens de carrière qui posent une autre question que « quel poste ensuite ? » et par exemple « quelles compétences voulez-vous développer, et dans quel contexte ? ».
Limites et conditions de réussite : sortir de la ligne droite sans perdre les repères
Le risque d’un parcours sans aucune boussole
Sortir du modèle linéaire ne signifie pas supprimer toute structure. Un parcours totalement informe, sans repères ni visibilité sur les compétences valorisées, désoriente autant qu’un escalier trop rigide — et les chiffres HelloWork sur l’écart entre intention et concrétisation de reconversion (50 % d’intéressés, 4 % de réalisations chez les jeunes actifs) montrent bien ce qui se passe quand l’aspiration à la mobilité n’est pas accompagnée.
Les prérequis concrets
La bascule vers des parcours en treillis suppose des outils de gestion des compétences robustes — la GEPP n’est plus une option —, une vraie capacité à faire remonter les opportunités internes avant qu’elles ne soient pourvues en externe, et un accompagnement individualisé, notamment via le bilan de compétences, pour celles et ceux qui souhaitent transformer une aspiration diffuse en trajectoire concrète. Sans ces conditions, le discours sur les « parcours non linéaires » reste cosmétique, et les meilleurs talents continueront de partir chercher ailleurs ce que l’organigramme interne ne sait plus leur offrir.
Ce que RH Partners peut faire pour vous ?
Nos consultants accompagnent les entreprises dans la refonte de leurs dispositifs de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), ainsi que les collaborateurs dans leurs bilans de compétences pour clarifier des trajectoires non linéaires.
Contactez nos équipes pour un diagnostic adapté à votre organisation.