Les sources de difficulté auxquelles les entreprises sont confrontées sont multiples : réduction de la demande, offre sectorielle supérieure à la demande, effondrement des prix de vente, perte de compétitivité, départ d’un homme clé, tensions sur le compte client…
Gestion des risques
L’incertitude de l’environnement économique peut conduire à des changements plus ou moins violents et de forme plus ou moins brutale ; ils peuvent altérer profondément et rapidement la performance de l’entreprise.
Le développement de la gestion des risques a permis d’identifier et se prémunir contre ces éventuelles difficultés. Mais en contexte de vulnérabilité accrue de l’entreprise pour des raisons endogènes et/ou exogènes, malgré la politique de maîtrise des risques déployée, l’entreprise peut être contrainte à affronter une situation difficile pouvant la conduire à la défaillance.
Les simples mesures de réduction des coûts ne sont plus suffisantes
Les actions à mener relèvent de plusieurs niveaux et sont à mettre en œuvre en urgence tout en tenant compte de l’ensemble des aspects de la situation pour bâtir les voies d’une pérennité durable.
Dans ce cadre ce sont les secteurs de la stratégie, de l’opérationnel, de la dimension sociale, des modalités de financement et la gestion de la trésorerie qui doivent en interdépendance être examinées dans une perspective globale.
Evaluer et anticiper
Face à ces difficultés, le management est confronté à la difficulté de la double vision : à court terme pour faire face aux difficultés, à moyen et long terme pour construire le socle de pérennité de l’entreprise.
Trop souvent, le dirigeant est confronté à des choix contradictoires comme le renforcement de la trésorerie disponible au détriment de la rentabilité…
Le dirigeant est isolé et ses décisions sont cruciales tant sur leurs effets opérationnels que sur l’interprétation que ses clients et ses fournisseurs pourront en faire, voire l’ensemble des collaborateurs.
Cet isolement et le stress inhérent à cette situation peuvent le conduire à de mauvaises décisions, qui dans le cas de l’ouverture d’une procédure collective, pourraient lui être reprochées.
Chacune des décisions doit être évaluée et il doit en anticiper la portée à terme. Pour se protéger, il doit parvenir à faire le choix de l’expert qui pourra l’accompagner, en confiance et en pertinence, et en toute confidentialité.
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Des capacités incontournables
Face aux difficultés rencontrées par l’entreprise, le corps social ressent les tensions, en les interprétant souvent à tort soit en sur réagissant, soit en les minimisant.
La communication du dirigeant avec ses équipes, avec les intervenants clés, avec les instances représentatives du personnel est essentielle pour maintenir la cohésion face à l’adversité.
La capacité à mobiliser les énergies tout en renforçant la solidarité autour du projet collectif partagé revêt un caractère stratégique et incontournable.
Le dirigeant face à la pollution des sollicitations démultipliées devra discerner les enjeux primordiaux pour prendre les décisions structurantes et mettre en œuvre les solutions garantes de pérennité.
La confiance avec le corps social est fondamentale pour un dialogue continu et efficace, condition de la bonne exécution du plan de redressement ou de retournement.
Pour y parvenir, l’anticipation est indispensable pour garder l’initiative et rassurer : « savoir où l’on va, et en partager les enjeux en démontrant de l’application de ce qui est dit ».
Les indicateurs financiers
Les premières difficultés rencontrées par l’entreprise se traduisent dans les indicateurs financiers.
Les ratios se dégradent, le cash disponible impose rigueur et arbitrages, les échéances de dette sont difficiles à appréhender avec sérénité. Un diagnostic financier est impératif, avec pour analyse primordiale la gestion du cash à court terme, guidant vers les voies de retournement possibles et les stratégies réalistes.
Trop souvent le cumul de situation de fonds propres déstructurés, au regard notamment de la dette cumulée, et un cycle d’exploitation incertain, consommateur accru de liquidités, révèlent une fragilité latente.
Le contexte de tension partagé avec les partenaires de l’entreprise limite les marges de manœuvre et renvoie l’entreprise vers elle-même. Les politiques de réduction des coûts, notamment en matière salariale, n’ont qu’une portée limitée et peuvent obérer à terme la relance de l’entreprise.
Il convient de mobiliser des sources alternatives de financement, en les adaptant à leur emploi : restructuration de la dette, apport de liquidités nouvelles, voire restructuration du capital, dans une véritable politique financière inscrite à la stratégie globale de l’entreprise.
Le cycle d’exploitation
Quel que soit le contexte, la préservation du cycle d’exploitation est impérative.
Face aux difficultés, la production doit perdurer, les approvisionnements être garantis, la distribution et les ventes assurées.
Les décisions quotidiennes liées à l’exploitation doivent être guidées par un travail de fond privilégiant l’analyse de la création de la valeur pour un accroissement de la valeur ajoutée et de la productivité.
La rentabilité opérationnelle ainsi accrue permettra de dégager les marges de manœuvre vertueuses nécessaires au redressement.
Cette étape est cruciale pour donner aux investisseurs éventuels et créanciers les signes de confiance nécessaires, et pour retrouver et renforcer l’engagement du personnel et de toutes les parties prenantes à l’entreprise.
C’est aussi avoir dans le questionnement une préoccupation fondamentale qui est celle de ses des collaborateurs. Toutes les questions doivent être centrées sur le besoin des collaborateurs. Et puis, plus généralement, c’est d’être humble devant l’inconnu. C’est essayer, réessayer, c’est inventer c’est considérer que devant ce qui nous arrive aujourd’hui on apprend tous ensemble au fur et à mesure de cette crise et que donc on est sur un pied d’égalité.
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