Addiction au travail : la dépendance que l’entreprise adore

23h47. Un mail part du canapé de Claire, directrice marketing dans une ETI lyonnaise. Le lendemain, en réunion d’équipe, son N+1 la félicite devant tout le monde : « Voilà ce qu’on appelle de l’engagement. » Personne ne s’interroge. Si Claire avait publié un message à la même heure après plusieurs verres, la scène aurait pris une tout autre tournure : un rendez-vous RH, peut-être un accompagnement ? Pourtant, les deux comportements relèvent du même mécanisme : une dépendance. L’une est célébrée en réunion. L’autre serait immédiatement prise au sérieux.

C’est tout le paradoxe du workaholisme : de toutes les addictions comportementales, c’est la seule que l’entreprise continue, parfois sans le savoir, à récompenser.

Le workaholisme, une addiction comme les autres, mais qu’on décore d’un totem

Le terme « workaholism » a été forgé en 1968, contraction de work et d’alcoholism, pour décrire une dépendance pathologique au travail (INRS). L’Organisation mondiale de la santé a de son côté reconnu en 2019 le burnout comme un « phénomène lié au travail » dans sa classification internationale des maladies : reconnaissance qui a mis des années à s’imposer, précisément parce que le surinvestissement professionnel reste socialement valorisé.

La prévalence varie fortement selon les populations étudiées : 8 % chez le personnel navigant français, 8,3 % chez les salariés norvégiens, jusqu’à 27 % chez des universitaires irlandais (INRS). Des écarts qui disent une chose : le workaholisme n’est pas un trait de caractère isolé, c’est un phénomène organisationnel, amplifié par certains contextes professionnels et certaines cultures managériales.

Ce que la culture du surtravail applaudit sans le savoir

une parenthèse

Un MODULE POUR LES BASES !

Le corps et l’esprit envoient la facture de l’addiction au travail

Les chiffres sont sans ambiguïté. Travailler 55 heures ou plus par semaine augmente le risque d’AVC de 33 % et de maladie cardiovasculaire de 13 % sur sept ans, selon une méta-analyse portant sur deux décennies de données en santé au travail. Une étude portant sur plus de 16 000 participants établit un lien entre dépendance au travail et une prévalence 2 à 4 fois plus élevée de troubles psychiatriques associés : 34 % pour l’anxiété, 33 % pour les troubles de l’attention, 25 % pour les troubles obsessionnels compulsifs, 9 % pour la dépression.

Côté entreprise, une enquête Deloitte menée auprès de professionnels américains montre que 77 % d’entre eux ont déjà connu un épisode de burnout dans leur poste actuel, et 83 % estiment que cet épuisement a nui à leurs relations personnelles. Aux États-Unis toujours, des chercheurs de Harvard Business School notent que 94 % des professionnels des services déclarent travailler 50 heures ou plus par semaine. Le sociologue Bryan Robinson, référence sur le sujet, a montré que les couples dont l’un des partenaires est workaholic divorcent deux fois plus vite que la moyenne.

Le paradoxe de la performance

C’est peut-être le point le plus inconfortable pour les organisations : l’INRS le souligne, le workaholisme « peut se traduire par une productivité accrue, mais aussi par un faible rendement ». Le perfectionnisme excessif et la difficulté à déléguer, caractéristiques fréquentes chez les profils concernés, génèrent des tensions d’équipe et un temps de travail qui gonfle sans que la valeur produite suive à proportion. Applaudir la surcharge revient donc, bien souvent, à applaudir une fausse promesse de performance.

Ce que les RH peuvent objectiver concrètement

Trois leviers, activables sans attendre un plan d’action global :

• Revoir ce qui est explicitement félicité en réunion et dans les évaluations : la phrase « il/elle ne compte pas ses heures » ne devrait plus être un compliment dans les grilles d’entretien annuel.
• Outiller les managers pour repérer les signaux faibles : connexions en horaires atypiques, refus systématique de délégation, absence de congés posés… Et avant qu’ils ne deviennent des arrêts de travail.
• S’appuyer sur les outils existants : la charte ESPER portée par la MILDECA depuis 2021 offre un cadre méthodologique complet pour la prévention des conduites addictives en entreprise, applicable au-delà des seules substances.

Limites et conditions de réussite : trouver le juste équilibre

Cette approche suppose de distinguer l’engagement sain c’est-à-dire celui qui nourrit et se régule, de l’addiction pathologique, sans quoi toute ambition professionnelle finit suspectée. Elle exige aussi une cohérence entre le discours et l’exemple donné par la direction : une charte de déconnexion signée mais démentie par les mails du comité de direction envoyés le dimanche soir n’aura aucun effet. Enfin, changer une culture qui valorise le surtravail depuis des années prend du temps : les premiers effets d’une politique de prévention se mesurent en trimestres, pas en semaines.